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Seguros 11/06/2018 | Buenafuente
La confianza como motor de transformación organizacional
¿Por qué la mayoría de las organizaciones buscan la creatividad y la horizontalidad con magros resultados? Para encontrar una respuesta les propongo explorar la siguiente idea...

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Por Carlos Peix, agile coach en Kleer

¿Por qué la mayoría de las organizaciones buscan la creatividad y la horizontalidad con magros resultados? Para encontrar una respuesta les propongo explorar la siguiente idea: es un  error buscar esa transformación sin repensar los mecanismos de control y visibilidad.
 
¿Por qué?
Todo proceso organizado (en este caso un proceso de transformación) requiere lazos de feedback, es decir, una forma de verificar si estamos en el camino correcto. Pero en general las iniciativas de mejora en las organizaciones no tienen mecanismos de feedback específicos, sino que son evaluadas por los responsables usuales del trabajo (por ejemplo, gerentes y jefes).
 
Lo más probable es que estas personas utilicen las herramientas que conocen y en las que confían para esa evaluación. El efecto se acentúa en los procesos de cambio por el “miedo a equivocarse”. Por eso, paradójicamente, además de utilizar un mecanismo inadecuado, éste se usa más intensamente. Y el círculo se retroalimenta.
 
¿De dónde venimos? 
A principios del siglo pasado las ideas de Frederick Taylor generaron un fuerte impacto en la organización del trabajo con base en la distinción de movimientos y tiempos. Esto permitió desarrollar técnicas de mejora de la productividad y la experiencia del trabajador. Taylor distinguió dos tipos de responsabilidades: la del que diseña esos movimientos, y la del que los ejecuta.
 
Así emergió la necesidad de diseñar una forma de garantizar que los movimientos y tiempos diseñados se cumplan. Los capataces pasaron a ser quienes aseguraban que los demás hicieran su trabajo según el estándar. Si no ocurría, había que corregir el comportamiento, esto es, llevarlo hacia el estándar, alentando el cumplimiento y desalentando el incumplimiento.
 
Estas ideas permitieron mejorar la previsibilidad del trabajo y aumentar la productividad sin perder uniformidad.
 
Según este modelo, la forma de “trabajar bien” está ligada al hacer siempre igual, sin cuestionar ni cuestionarse. El que se aparta de lo acordado corre riesgos. El resultado es la emocionalidad del miedo como herramienta de control del trabajo.
 
Nota: una mención aparte merecen las iniciativas de mediados del siglo pasado, como el Toyota Production System en donde el aprendizaje distribuido ha dado excelentes resultados.
 
¿Hacia dónde vamos?
Ahora el mundo del trabajo requiere creatividad, mejora continua y flexibilidad. Incluso algunas empresas ven que no lograrán subsistir si son incapaces de responder con más velocidad y precisión a las necesidades emergentes. Precisión, en este caso, para diseñar la intervención más simple posible que nos permita lograr el resultado buscado.
 
El miedo empuja las decisiones hacia el punto más alto de la jerarquía de la empresa, por lo que el tiempo de respuesta crece y, sobre todo,  resulta difícil disponer del contexto adecuado para diseñar una buena respuesta.
 
Mi hipótesis
En este contexto, los mecanismos de control y visibilidad tradicionales,son ineficaces, funcionan como inhibidores de  la velocidad y la precisión.
 
En los procesos de evolución organizacional prestamos demasiada atención a la evolución de las formas del trabajo y descuidamos  el contexto de seguridad sobre el cumplimiento de los resultados esperados.
 
En otras palabras, no estamos facilitando la transición desde command and control hacia otras formas de visibilidad del cumplimiento de resultados, ya definidas en el movimiento ágil.
 
El papel del liderazgo
¿Cuál es la responsabilidad del liderazgo en este cambio? Uno de los rasgos importantes en las nuevas formas de trabajo es la experimentación con fines de aprendizaje para la mejora continua y el desarrollo del empoderamiento, para que cada persona tome decisiones en el mejor momento y con el mejor contexto posible.
 
Para ello es necesario que los líderes formales habiliten el liderazgo emergente en al menos dos espacios.
 
Por un lado, allanar el camino para que cada persona en la organización vea valor en la reflexión sobre mejores formas de realizar el trabajo, comenzando por valorarla él mismo.
 
Por el otro, fomentar sistémicamente la responsabilidad sobre la toma de decisiones en el mejor contexto posible (tan cercano al origen del problema como sea posible) y aprovechando las oportunidades de aprendizaje en ese camino.
 
Conclusión
La organización debe facilitar un camino seguro para la transición desde el control hacia el servicio de remoción de impedimentos. No es un cambio trivial visto desde la óptica tradicional, puede parecer una “peligrosa” pérdida de poder.
 
El camino hacia la confianza de todas las personas de una organización es el camino hacia la confianza de sus líderes.
 
Los líderes deben aprender a facilitar los espacios experimentales generando condiciones seguras para las personas y para la organización, es decir, estableciendo pautas de responsabilidad y transparencia, removiendo impedimentos organizacionales, dando feedback.
 
En otras palabras, la responsabilidad de los líderes (formales) es facilitar la transición de la emocionalidad del miedo hacia la emocionalidad de la confianza. Favoreciendo la aparición de liderazgos emergentes.
 
Nota: Mi análisis está motivado por la re-lectura de La empresa emergente, de Rafael Echeverría. Un texto breve muy recomendable. Recomiendo leer también este artículo de David Canteros
 
(*) Carlos se desempeña como coach profesional y organizacional en Kleer, empresa cuyo objetivo es co-crear ambientes humanos más conscientes y asombrosos. Más información sobre el autor y sobre Kleer en http://www.kleer.la/

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